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近百年來的商業演變軌跡,是一次次管理思想的革命與創新,面對充滿不確定性的未來,以及歷史往往重演的迴圈,可以透過標竿學習,找到自己的出路。例如,福特汽車向日商為首的全球汽車製造商學習,建立有效生產模式;西南航空仿效賽車比賽,實現15分鐘飛一航班的目標。福特起死回生關鍵

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福特在1903年創立福特汽車,研發的T型車於1908年銷售,售價950美元,比其他競爭對手的汽車堅固耐用,價格便宜好幾成,而且每年降價,到1925年已經降到260美元,只要家庭年收入(約2,000美元)的八分之一就買得起,成了一般大眾的代步工具,因此也出現許多「富裕大眾」。福特生產模式:把泰勒理論發揮到極致的T型車,具備高品質和低成本。雖然這是福特獨自開發的生產模式,但內容和泰勒的科學管理方法類似,透過分析作業的時間、動作,達到作業標準化、手冊化,加上徹底分工、生產線作業,因此建立了高效率的大量生產模式。獨樹一格的管理哲學稱為「福特主義」(Fordism),認為企業是公共組織,應該廣泛地為社會和顧客奉獻,利潤並非目的,而是結果,也就是「對大眾的服務精神」;企業也須有利潤才能存活,但是管理者應該以「支付更多工資給員工」為主要動機,亦即「利潤動機不如工資動機」。結果全美各地求職者紛紛進入福特,這些員工又成為購買T型車的顧客,演變成巨大的供需循環。但後來,富裕大眾受不了單純作業,許多新進員工在試用期就離開,每天5美元的高薪,是承受以「單調作業」為名的精神折磨換來的報酬。福特創造了「富裕的大眾」,也迫使社會面對「經濟動機的極限」。福特在1980年虧損15億美元陷入絕境,派遣標竿學習部隊,研究以日本企業為首的全球汽車製造商,學習其他企業的長處,開始引進大幅削減零件數量、車種專屬研發團隊等管理方式。攸關福特的生死、挹注30億美元研發的金牛星車款,於1985年上市,第一代金牛星在全盛期年產100萬台,5年累計銷量超過200萬台,讓福特起死回生。全錄向異業取經1970年代是全錄受難的時代。佳能進入一般紙影印機市場,理光和美能達起而效尤,美國企業在1975年發起訴訟獲勝,使得全錄費盡心血取得的專利成為泡影。全錄的市占率一蹶不振,1982年跌到13%。然而,全錄沒有輕易屈服。管理階層承認在品質、時間、成本,不如日本企業,開始推動企業改革,引進全面性的「TQM」手法,活用「標竿學習」,有系統改善業務,從其他部門或企業的典範實務學習一流的目標和流程。1979年全錄拆解競爭機車借錢票貼對手「既便宜、品質又好」的產品,毅然決然派遣調查小組前往日本富士全錄,探查競爭對手的祕密。多虧富士全錄的協助,全錄發現自己,「並不是在市場,而是在工廠生產線就已經落敗」。全錄立刻將學到的祕訣應用於生產、物流活動,最後公司所有活動都將「標竿學習」納入標準步驟,以「逆向工程」(Reverse Engineering)拆解競爭對手的產品,探查背後的祕密,展開標竿學習。全錄以戶外用品直銷商L.L.Bean為標竿,學習倉庫業務。在產品極度多樣化的服飾倉庫,系統會自動製作揀選清單,指定運貨推車的位置,打包順序和箱子大小。全錄應用標竿企業的做法,成功減少相當於200萬美元的庫存。全錄另以美國運通卡為標竿,學習請款業務,將顧客滿意度提高38%,同時削減50%的間接事務成本、40%的材料採購費。全錄將日本企業在無意識中進行的改善調查活動,化為有系統的「標竿學習」,對日本企業展開反攻,於1989年將市占率提高3.5倍,達46%。西南航空仿效賽車比賽美國西南航空則仿效賽車比賽,在1970年代還只是地區航空公司,為了實現低價策略,展開破天荒的作戰方式,每15分鐘就飛一航班。當時西南航空的飛機平均飛行60分鐘,在機場停機坪停留45分鐘,再飛行60分鐘,如果一天營運18個小時,飛機可以載客10次。假如停留時間可以縮短為15分鐘,飛機一天就能飛14次。除了燃料和機場起降費,航空公司的成本幾乎都是固定成本,只要能實現每15分鐘一班,每一航班就能降低30%的成本。按照航空業界的常識,這是不可能達到的數字。西南航空能實現15分鐘一航班,靠的是「拒用業界專家」的招聘原則,和向「印第安納波利斯五百英里比賽」學習。西南航空廢除指定座位的機票,只給報到號碼,跌破業界眼鏡,所以乘客都盡早到機場,盡早上飛機,選自己喜歡的座位。西南航空考慮過標竿學習的方法,可是其他競爭對手的水準是每50分鐘一航班,沒有學習意義,於是他們調查了運輸業界許多公司,決定以美國很受歡迎的印第安納波利斯五百英里賽車為標竿。印第安納波利斯五百英里賽車在繞行賽車場地40圈之後,必須進入補給站加油。在比賽結束前,至少要進入補給站4~5次,每次加油時間以0.1秒為單位計算。西南航空研究賽車補給站的作業流程,改善事前準備、開發專用工具、熟練度、團隊合作,最後實現了15分鐘飛一航班的目標。(本文摘自先覺出版《經營戰略全史》)

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